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页：1 2 3 [>>] | • 项目职务设计 (2008-01-02，阅读:146)
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项目职务设计是项目组织规划的一项工作，它是根据实现项目目标所需完成的任务，分析确定需要那些职务、每一个职位的责、权、利以及任职资格的过程。
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• 项目组织规划的原则 (2008-01-02，阅读:272)
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• 结合绩效考核提高CRM项目执行效果 (2007-12-19，阅读:67)
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对于企业管理而言，没有固定的公式，CRM项目管理更是如此。涉及到人和流程，就呈现出千变万化的姿态
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• 如何长期保证项目组人员的高昂士气 (2007-10-15，阅读:136)
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在曾经做过的和主持过的实际项目实践过程中，经常会发现项目组个别人乃至项目组整体士气低落的现象，导致项目组成员工作效能大幅度降低
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• “五招”成就合格项目经理 (2007-10-15，阅读:150)
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项目经理要带领项目团队建设好一个项目，所需要关注和落实的事情很多，如果从时间管理方面来说，项目经理既需要管理好项目团队成员的时间，同时也需要管理好项目经理自己的时间，两方面缺一不可
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• 房地产企业异地项目公司的授权管理 (2007-10-12，阅读:119)
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管理者一般认为，在培养下属方面，与其手把手去教，倒不如“授权”，也就是扩大下属的权限，让他们凭自身的能力去解决问题
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• 劳动力成本控制的项目管理 (2007-09-30，阅读:113)
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劳动力成本的高低直接关系到企业产品在市场上的竞争力，同时也关系到企业生死存亡的问题，因此加大劳动力成本控制的研究一直是企业人事部门值得关注的问题，许多企业平时在这方面投入和花费甚少，甚至有的人事经理可以出于某种个人的想法，一味在福利上玩花样，追求包括自身在内的员工价值的“最大值”，从而缺乏成本控制的概念，最终企业入不敷出陷入困境而进行大规模裁员时才“仓惶出逃”，与企业“同甘”不“共苦”，这种急功近利只顾眼前不顾长远的做法是许多企业陷入“泥潭”的最重要原因之一，尤其在许多高科技企业中，劳动力成本已大大超越了企业的其他成本，早应引起管理者的极大重视了。
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• 浅谈石化安检e-HR 项目实施成功秘诀 (2007-09-30，阅读:103)
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在项目选型初期，通过对自身现有人力资源的总结和反思，石化安检公司列出了自身的三大战略需求，不但作为挑选和衡量产品的标准，也作为贯穿整个项目过程的目标指引。
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• E-HR实施失败的重要原因 (2007-09-30，阅读:91)
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执行一个大型的eHR项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。大部分eHR项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。
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• 如何选型IT项目的设计师 (2007-09-30，阅读:100)
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在IT项目中，除了要求软件本身合身外，还要注意选择由什么样的“设计师”，来“设计”并推进IT项目。从笔者的经验看，企业因没有重视这方面的工作，而为日后项目埋下了隐患的大有人在。 开发商与客户，谁为谁服务？
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• 如何低成本培训员工 IT经理必备常识 (2007-09-30，阅读:105)
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培训一向是IT经理们争论的焦点。一方面他们知道培训能使员工受益并受员工欢迎，并能提高员工的技能；同时他们也关心培训的成本，因为接受培训的员工要从日常本职工作中脱离出来；而员工一旦接受了培训，IT经理们可能会担心员工凭借新学习到的技能跳槽。另一方面，几天或一周的培训对一个工作繁重的员工来说是一种休息，可以避免员工筋疲力尽，同时增长他们的技能。
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• 如何做好项目的人力管理 (2007-09-30，阅读:147)
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项目管理是一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也有很强的时间性，是贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因子，实践证明项目管理中人是最重要的资源因子。因此，项目管理中的人力资源管理就显得尤为重要。
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• 人力资源项目管理 (2007-09-30，阅读:136)
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• 人力资源管理支撑企业发展 浅谈HRM的选型 (2007-09-30，阅读:100)
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选择一个良好的供应商只是项目成功的保障，要想项目获得最终成功，还需要项目组和供应商团队在合作过程中不断沟通、磨合、实践。
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• 人力资本的成本核算 (2007-09-30，阅读:109)
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都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。目前，一些企、事业单位仍存在着“因人设岗”的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。
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• 人性管理：善用人的短处 (2007-09-30，阅读:122)
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一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意，又富哲理。
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• eHR项目成功之道 选型流程 (2007-09-30，阅读:91)
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在很多企业，eHR系统不被认为是其关键性IT系统，在整个企业的IT战略中经常处于重要但不主要的地位。这也反映出这些企业并没有真正把人力资源上升到企业战略层面进行思考。事实上，企业的HR战略如果能与企业整体IT战略结合起来考虑，将企业的核心业务系统与人力资源系统进行集成，就能比较方便地分析出业务状况与人力资源之间的各种关联，为实现企业级的绩效管理奠定应用基础。
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• eHR项目成功的四大选型策略研究 (2007-09-30，阅读:94)
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eHR供应商的选择，不是简单的商品买卖过程，而是一场激烈的商业智慧竞争。在买方市场时代，客户总是习惯于通过“巧妙地”引发供应商之间的较量来坐收渔利，“花最少的钱，办最好的事”成了客户主要的选型策略。殊不知这种策略使得客户对供应商进行评估时往往容易偏离初衷，进而忽视了这样一个事实：你是在选择适合自己需求的，而不是在选择供应商彼此恶性竞争中的胜出者。
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• eHR项目境况不佳该怎么办 (2007-09-30，阅读:97)
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当遇到一个境况不佳的eHR项目时，作为CIO 的你，会怎么办？停止还是继续？
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• eHR项目科学选型十步法 (2007-09-30，阅读:89)
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eHR进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程，人们对eHR的认识也在逐渐加深，eHR项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的工具而实施，它融入了更多BPR、知识管理、企业文化塑造等因素，而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。
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• 项目结束，曲终人不散 (2007-09-30，阅读:97)
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公司最近完成了一个新项目，不但预算完全在控制之内，也在原订的期限内推出。项目结束后，高层主管对团队公开大力表扬，但在庆功宴之后，项目人员却一一离职。
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• 项目经理选用/任用原则 (2007-09-30，阅读:105)
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软件项目管理是"以过程为核心、以度量为基础、以人为本"的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。
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• 微软的员工培训体系 (2007-09-30，阅读:111)
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微软拥有独特的员工培训体系，我们通过“职业模式+ 能力/技能差距 + 业务需要”的模式来决定培训的内容、时间、对象。70%的员工的发展通过直接工作经验和在职培训获得。20%通过导师的辅导完成。10%通过其他培训形式获得。 微软提倡随时随地学习。遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式，如此循环，以逐步实现学习的目标。
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• 细谈培训项目评估定位与执行 (2007-09-30，阅读:101)
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毋庸置疑，培训项目计划在项目管理全过程中非常重要，但基于培训项目管理提升的需要，培训项目评估比培训计划更重要。
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• 有效利用信息技术于人力资源管理 (2007-09-30，阅读:97)
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一个企业如何适应强大的竞争及提高快速扩展的要求完全依赖于公司能否发掘并保留优秀员工。优秀员工是企业在竞争的动力，他们创新概念，为客户提供优质服务并为企业内部发动机提供动力以生产优质产品。如果没有足够的优秀员工，企业难以充分的扩展，开设新店铺，扩大工厂规模或者增添新产品以保持及提高市场占有率。
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