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页：[<<] 1 2 3 4 [>>] | • 时间、质量、成本——项目管理的矛与盾 (2007-09-30，阅读:151)
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工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。
这就是我们身边项目运作时常发生的状况。
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• 提高项目成本管理水平的关键—“七上七下” (2007-09-30，阅读:144)
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建筑企业施工项目成本对于建筑企业和项目部自身都十分重要。但是，由于种种原因，项目部成本管理一直不是很到位。项目部材料管理混乱、浪费严重，劳务结算扯皮严重，成本数据汇总不及时、反映不真实；公司对项目成本监控失效。在我们调研时曾碰到某公司一个项目总价1个亿，工程进行了一半，亏损已达到2千万的案例。
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• 项目财务分析中的陷阱（1） (2007-09-30，阅读:102)
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项目管理的一个重要环节是项目的财务分析，其目的在于最大限度的提高项目收益，以较节省的投资、较快的时间、较少的投入获得最大的产出收益。项目的财务分析主要有项目财务收益分析和项目财务风险分析两个方面。目前在项目财务分析中有动态分析和静态分析、定量分析和定性分析、全过程效益分析和阶段效益分析、宏观效益分析和微观效益分析、价值量分析与实行量分析、预测分析与统计分析等方法。
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• 项目财务分析中的陷阱（2） (2007-09-30，阅读:106)
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通货膨胀
在通货膨涨期间，不论是投资项目的收入还是支出，都会发生很大的变化。比如一个营销项目，存货的计价有先进先出和后进先出等不同的计价方法。在通货膨涨期间，后进的物资价格较高，先进的物资价格较低。使用同一批物资，若按先进先出法计价，则成本较低，利润较高，纳税额也较大，使项目的现金流入量减少。若按后进先出法计价，则成本较高，利润较低，纳税额也减少，使项目的现金流入量增大。由于项目所考虑是的是实际现金流入量的大小，采用什么样的存货计价方法，对这类项目的财务分析、评估、决策十分重要。
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• 项目财务分析中的陷阱（3） (2007-09-30，阅读:92)
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沉淀成本是指已经使用掉而无法回收的资金。这一成本对项目的财务分析决策不产生任何影响。在进行项目财务分析时，要考虑的是当前项目是否有利可图，而不是过去已经花掉了多少钱。许多已经知道的财务决策失误的项目之所以最终建成并一直亏损下去，原因之一就是决策者们总是念念不忘已经洒掉的牛奶。在计算项目现金流量时，不仅要考虑直接的现金流入流出，还要考虑直接现金交易的机会成本。比如某项目需要占用一定面积的库房，而本企业恰好有同样面积的库房闲置。乍一看，这些库房的占用可以不考虑会产生任何现金流出。但实际上，如果企业不是将这部分库房作项目投资，而是对外出租，则可得到租金收入，这就是项目投资的机会成本。此外，任何项目都不是孤立发生的，它必然会对公司的其它项目产生影响。如果一个新项目的降低老项目的现金流入，则在分析新项目现金流量时，要同时考虑其造成的老产品现金流量的损失，二者之差才是新项目所产生的净现金流量。在竞争市场环境考虑竞争对手也会推出类似项目时，也要调整现金流 。
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• 项目成本的过程控制刍议 (2007-09-30，阅读:106)
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项目成本是企业效益的源泉，是市场竞争的命脉，是企业自下而上发展的永恒的主题。我任项经部经理十多年，深感项目成本控制的极端重要性。我们项经部曾身经许多中小项目，也曾承建上海博物馆新馆、上海图书馆新馆、上海大剧院、上海科技馆、上海磁悬浮二标、东方艺术中心等重大工程。工程不论大小，其项目成本控制的重要性一致，项目成本管理是决定企业能否在酷烈的市场竞争中站稳脚跟的关键，而项目成本管理的关键是实现成本过程控制。本文拟从三个方面阐述项目成本的过程控制。
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• 项目成本管理 (2007-09-30，阅读:146)
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项目成本管理（project cost management）也有译成费用管理的，对于项目管理来说也未尝不可，但在会计学里成本和费用是有严格区别的。成本是指为要制造产品，你必须投入或放弃的资源。著名经济学家张五常则称其为代价。对于项目来说，为了完成项目所有的花费都是成本，也就是取得项目成功的代价。
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• 项目成本管理有效建议 (2007-09-30，阅读:106)
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究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。
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• 项目成本管理有章可循 (2007-09-30，阅读:109)
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工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉，企业要创造效益，就要细化内部各项基础管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，做好项目成本管理工作。
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• 项目成本管理“黑洞”有多大 (2007-09-30，阅读:103)
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项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。 项目成本管理中的“黑洞”初探
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• 项目成本控制在项目施工过程中的体现 (2007-09-30，阅读:117)
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项目成本的控制权放在项目部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目施工的成本控制。由项目经理负责把该中心的成本分解给每个人、工程施工的每个阶段，甚至每道工序。把个人利益与项目成本控制指标挂钩，严格考核，奖罚明确。
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• 项目的“全面成本管理” (2007-09-30，阅读:100)
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项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束，而现代社会自工业时代后，发展越来越快，科技水平日新月异，人口膨胀，资源缺乏，竞争激烈。故而，现代项目约束条件更多，需要实现的目标也越来越严谨，构成了多目标体系，并且目标间相互作用和影响，使得现代项目管理更为复杂。
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• 项目法施工中成本管理之我见 (2007-09-30，阅读:99)
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在竞争日趋激烈的建筑市场中，国有施工企业的竞争优势同过去相比有所减弱。一方面除了国有企业有较重的负担外，还有一种怪圈就是“高产值、低效益”。导致这种现象的主要原因就是目前推行的项目法施工中，工程成本管理没有落到实处。下面我就工作中的一点体会谈一些粗浅的认识，与同行们磋商。
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• 项目管理挣值分析应用 (2007-09-30，阅读:108)
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挣值分析是测量工作绩效的常用方法。本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助
大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
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• 项目绩效管理的主要方法——挣值方法 (2007-09-30，阅读:99)
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在项目管理的理论方面，挣值方法有一套指标和计算公式，计算过程是很简单的，在公司的项目周报中已经给出了具体的计算方法，这里不再重复，重点是强调挣值管理的思路。
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• 推行全面成本管理 提高综合竞争力 (2007-09-30，阅读:105)
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全面成本管理属管理会计范畴，强调对业务经营的各个方面：环节以及各个阶段的所有成本进行管理，是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。推行全面成本管理对农业银行提高经营效益和综合竞争力具有重要的意义。
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• 现代项目成本管理的启动与推行 (2007-09-30，阅读:98)
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随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业已意识到成本管理的重要性，“必须加强成本管理、降低成本”已成为企业为生存而关注的焦点和共识。由于问题本身的复杂性和企业长期粗放型的经营状态，使加强成本管理在很大程度上停留在口头上，停留在一般的方向要求上，切实可行的办法拿不出来。把成本作为企业第一要务的愿望变成现实并非易事。
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• 现代企业制度下的成本管理模式探析 (2007-09-30，阅读:96)
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现代企业制度的特点是産权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要方面，通过对成本管理模式的研究，一方面促进了成本管理的进一步发展；另一方面，也有利於企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。 一、现代企业制度下成本管理模式的设想
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• 谈项目管理中的班组成本核算 (2007-09-30，阅读:91)
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施工企业能否取得较大的经济效益，关键在于工程项目的成本管理，而项目施工成本又与一线班组紧密相连。因此，抓好班组的成本核算，无疑就是抓住了项目经济效益的“牛鼻子”。目前，在施工现场存在着狭义和广义两个成本核算概念。狭义的成本核算也称传统的成本核算，是对实际发生成本的记录、归集、计算的结果，其特点在于事后算账，是一种粗放型的成本管理。广义的成本核算应包括成本计划、成本控制、成本核算和成本考核四个相互关联的环节。在这四个环节中，最重要的环节是成本控制，它对成本在实施过程中随时进行监控，使其实际发生的各种消耗控制在成本计划范围之内。从这个意义上讲，成本控制也叫过程控制，其特点在于事先预测、事中控制。显然班组成本核算应采用广义的成本核算方式。
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• 突出五个环节 搞好项目成本管理 (2007-09-30，阅读:99)
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近年来，建筑市场竞争日趋激烈，低价中标已成为一个普遍现象。在这种情况下，我们认为，在“卖方市场”转向“买方市场”后，要以变应变，坚持做到“以成本支持价格，以价格取胜市场
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• 挣值管理在系统工程项目中的改进 (2007-09-30，阅读:83)
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挣值管理（EVM）是真正有效的项目管理技术，能够实现项目成本、项目进度以及项目技术性能管理的整合。挣值分析是现今使用范围最广的一种项目绩效测定方法。正确应用挣值管理就能实现对项目的量化管理。最为重要的是，挣值管理能够对项目当前情况与预定成本以及进度计划之间可能出现的偏差进行早期预警，保证项目的顺利完成。项目经理（PM）利用早期预警就能够迅速采取恰当的措施排除出现的异常情况。但是如果要保证挣值管理数据的可靠和有效，就必须满足两项前提，选择正确的项目绩效基本度量和对项目进展的评定必须客观这。其次，挣值管理是否能够对项目绩效进行有效测定，取决于组织系统工程、软件工程以及项目管理流程的完整以及完备程度。此外，如果测定对象选择错误或者测定方法有偏差，都会增加挣值管理的执行成本并削减本应创造的管理价值。
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• 在成本最优的前提下满足风险管理的需要 (2007-09-30，阅读:82)
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完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计业务保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。
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• 影响项目管理中成本的三因素 (2007-09-30，阅读:107)
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施工技术。技术系统是三个因素的核心。施工活动的关键是技术性活动，因此，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
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• 战略成本管理——新的成本管理 (2007-09-30，阅读:91)
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近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。
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• 企业“成本控制”漫谈 (2007-09-30，阅读:114)
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从质量管理的角度出发，个人对于成本的理解分为两个层面；一层面是固定成本，另一个层面是变动成本。“固定成本”主要是在企业的经营过程中所投入的固有成本，它包括人力、物力和财力资源等成本，也就是说企业的所有固定资产都属于固定成本类。就如同质量管理术语当中对“质量”（即：一组固有特性满足要求的程度）所下的定义一样，“固有特性”就是某事或某物本来就有的，特别是那些永久特性。而“变动成本”则如质量定义当中的“赋予特性”，也就是企业在运营过程中那些附加成本，有些是必须要投入的，但有些是可以通过人为的控制避免或减少投入的。
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