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页：1 2 3 [>>] | • 项目风险管理研究 (2008-01-08，阅读:558)
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俗话说得好，磨刀不误砍柴工。在项目开发过程中，一个成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响，它是处理危机的有效处方
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• 软件项目管理中的风险管理研究 (2007-12-19，阅读:187)
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介绍了项目风险管理的过程及常用的工具和方法，讨论了软件项目中经常面临的风险类型和经典的风险管理模型。
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• 别说你懂项目管理 (2007-12-19，阅读:159)
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先画蓝图，再搭积木，像管理工程一样进行软件开发项目管理。今天的软件开发者，更应该是一个工程师，而不是艺术家。
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• 项目全寿命周期集成风险管理体系及其应用研究 (2007-10-30，阅读:163)
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本文在总结现有风险管理理论的基础上，以霍尔系统理论为指导，从知识维、逻辑维和时间维角度建立了项目风险管理三维理论体系。并应用于航空武器装备项目中，降低了项目本身的不确定性，减小了项目风险，为项目管理者进行风险管理提供了参考。
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• 项目风险管理之德尔菲法 (2007-10-30，阅读:193)
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在具体识别风险时，还可以利用一些具体的工具和技术包括德尔菲法、头脑风暴法和核对表法等，在本文中，我们介绍德尔菲法，下篇文章介绍后面两个方法。
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• 企业如何把项目风险管理落到实处 (2007-10-30，阅读:225)
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风险管理是项目管理中的重要内容，风险管理机制更是企业项目管理体系的关键组成部分。然而，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。
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• 工程项目风险管理的现状及应对措施 (2007-10-24，阅读:240)
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我国目前处于基础建设的高峰期，中国建筑市场也随着我国加入WTO后的全面开放，投资主体多元化进程加快，工程项目的竞争日趋激烈，工程项目企业面临着比以往更多的风险
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• 正确进行项目风险管理5步骤 (2007-10-15，阅读:257)
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您还应该定期按照当时的情况对项目风险进行评估。当项目铺开进行时可能发生新的风险，有些早期风险一开始没有被发现，又可能在后来显现出来
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• 编制内部计划书 捏住项目风险的七寸 (2007-10-15，阅读:141)
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国内非常多的项目经理对项目的计划和管理都是留于口头上，因为事情太多而没有时间整理一份正式的书面文档，于是很多事情到时找不到相应的责任人，更多要靠项目经理现场的超水平指挥
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• 风险管理——项目成功的关键 (2007-10-12，阅读:270)
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在谈项目风险管理之前，先说说什么叫做项目风险。风险就是指“损失或损害的可能性”。而项目风险当然就是指项目可能遭到破坏，损害的可能性。
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• BP神经网络在项目风险识别中的应用简述 (2007-09-30，阅读:133)
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项目风险管理作为项目管理九个领域中一个重要的组成部分，正在受到越来越多的重视。项目风险管理之所以重要，显然是由于项目管理所必然面临的不确定因素。根据对项目的定义，任何项目都有其某种程度的唯一性或特殊性。项目管理区别于企业一般运营管理的关键一点，在于项目管理所面临的各种变化因素。内部和外部的变化，主动和被动的变化，可以预见的和不可预见的变化，为项目带来风险，为项目管理带来难度，迫使企业管理层和项目经理增强风险意识、预先制定或临时采取应对措施。可以说，没有对风险的有效识别和相应的应对措施的制定，项目成功的可能性是比较小的。
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• 如果我是项目经理，我对项目风险管理的看法 (2007-09-30，阅读:204)
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在谈项目风险管理之前，先说说什么叫做项目风险。风险就是指“损失或损害的可能性”。而项目风险当然就是指项目可能遭到破坏，损害的可能性。所以为了避免项目的夭折和破坏，我们很有必要进行项目风险管理。
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• 如何提高风险识别能力 (2007-09-30，阅读:143)
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马克.吐温曾经说过：世界第一击剑手并不害怕世界第二的击剑手，他害怕的是那些从未拿过剑的得未知的对手。在项目风险管理中，也一样，我们并不惧怕已经知道的风险，怕的是未被识别出来的风险。
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• 如何制定有效的项目风险管理方案？ (2007-09-30，阅读:167)
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在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，详实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
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• 如何减少项目部无法控制的亏损 (2007-09-30，阅读:109)
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为了减少因各种原因形成的工程项目亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或 或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。
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• eHR项目的风险与难度 (2007-09-30，阅读:93)
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成熟的eHR系统应该涵盖了HR管理的一般性内容。但不同用户在人力资源管理上都具有一定的个性化特征，这些个性化特征并非一成不变的，而是企业管理的阶段性产物。个性化内容往往是与企业性质、所属行业特征、企业所处发展阶段、已有管理模式乃至所在地域等因素综合决定的。
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• 项目投资机会与投资风险——如何利用好你的钱 (2007-09-30，阅读:127)
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“如何利用好你的钱?”，这是一个问题。这是一个政府、企业和个人都面临的大问题。爱因斯坦曾经评价“复利是人类最伟大的发明”，而这个发明的实质内容是投资经营机理。
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• 项目遇险的3个问题4个因素和8个信号 (2007-09-30，阅读:164)
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这篇文章阐述了3个同业务有关的预警信号，希望它们能有助于你看清项目是否在走向崩溃。虽然这些总结并不太具备科学意义上的准确性，但是，这些迹象能为你提供一些早期警告。而且，尽管你无法拯救项目但你或许能通过这些警示拯救你自己。在文章的末尾还提出了一些建议性的应对措施，这样一来，万一你发现自己正身陷项目失败的泥沼，那么你好歹可以采取相应的合理行动自救。
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• 项目风险管理的持续改进方法 (2007-09-30，阅读:131)
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风险管理是项目管理的主要部分，其目的是追求积极活动的最大化和不利活动的最小化。持续改进思想被引入到项目风险管理，体现管理思想和原则方面的意义。持续改进的风险管理由一系列与项目有关风险的流程、方法和工具组成，并为风险管理提供了一个主动管理的合理环境。文章对项目风险管理的持续改进的成熟度模型、功能、步骤和价值进行了研究。
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• 项目风险管理的工具 (2007-09-30，阅读:156)
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近年来，各工业、商业及政府机构为了实现预期的目标，越来越注重项目管理。各类国际性的项目管理协会的成员数量成指数增长；项目管理的硕士培训计划到处涌现；微软公司则宣称，它的项目管理软件的全球用户数量已超过500万。然而，尽管项目管理日趋成熟，但项目的成功率并没有显著的提高。保证项目成功——即在预算内按时完成项目并让客户满意——似乎仍然是难上加难。所有这些失败的原因都在于，每个项目——尤其是规模庞大的项目，本身就是一件极具风险的事。如何应对这些风险，便成了项目能否成功的关键所在。
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• 项目风险管理技术——VERT方法综述 (2007-09-30，阅读:144)
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VERT方法最初的运用对象大多数属于国防系统研制的计划管理和风险决策分析。近年来,高技术研制项目已广泛渗入民用产品和一般工业企业, VERT方法的应用已扩展到各行各业,IT行业也不例外,显示出VERT的广阔应用前景。我们旨在将VERT方法引入软件领域,为项目管理人员进行项目风险分析提供一种行之有效的方法。
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• 我国制造业企业信息化项目实施的风险管理 (2007-09-30，阅读:113)
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制造业是国民经济的核心，我国制造业工业总产值约占全国GDP的4o%多。随着中国加入WTO和经济全球化，由于具有在制造过程中的明显的成本优势，中国正在成为世界制造业的中心。其中，珠江三角洲和长江三角洲为中国制造业的主要代表。面对激烈的竞争和特别的机遇，提高我国制造业企业的综合管理能力和竞争能力是非常重要的。
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• 无可避免的风险管理 (2007-09-30，阅读:132)
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风险无处不在，而且几乎无可避免。作为项目经理，我们不能乞求谁会给我们一个安全的项目。事实上没有真正意义上的风险，项目注定是要失败的：全无风险的同时，它们也几乎全无价值。这些项目我们大可不以理会，给自己节省一点时间和精力，去做些真正有价值的事。正视无可避免的风险，加以适当的识别、分析、制定计划对其管理与应对，使项目能够更加好地达到目标。
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• 与狼共舞 专家详解项目风险管理 (2007-09-30，阅读:144)
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管理风险是门技术，也是门艺术，项目管理与的整个过程就是与狼共舞，与风险博弈。风险专家王深最近接触到的一个案例很有代表性。
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• 在成本最优的前提下满足风险管理的需要 (2007-09-30，阅读:111)
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完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计业务保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。
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