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页：[<<] 1 2 3 [>>] | • 交通设计项目WBS分解与应用 (2007-10-22，阅读:104)
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本文针对交通设计行业的WBS运用，分析了项目工作分解结构，提出了交通设计项目工作包六要素；结合具体的运行案例，阐述了WBS分解在定额、预算和决算的一套流程和工作标准；为设计项目管理的人力成本预算管理提供了一种尝试；为降低成本，提高设计项目管理工作的规范性，提供了操作方法和解决途径。
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• BI系统的生命周期规划及管理办法 (2007-09-30，阅读:99)
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整个系统生命周期是以项目规划作为起点的，这个阶段需要做的是：评估组织本身是否具备实施商业智能的条件，确定系统的规模和范围，规划各种资源并启动项日。
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• 小浪底进度计划管理的实践 (2007-09-30，阅读:97)
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• 如何确定项目的工作需求 (2007-09-30，阅读:96)
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如果把项目范围比作一个橄榄球，那么球内的充气量便是项目的实际工作需求。尽管五磅的气体和二十磅的气体充起橄榄球的外形是一样的，但不同的充气量会影响着橄榄球本身的弹性，从而影响整个赛事的结果。项目管理同样是这个道理
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• 如何有效进行代建制下的范围管理 (2007-09-30，阅读:92)
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有效进行范围管理，为代建制的发展厘清项目启动介入时机，增强代建制企业核心竞争力，也为政府投资项目管理工作拓展了一个新的发展方向，提供了一个新的管理模式。相信通过不断的探索和实践，一定能使这个模式更趋完善，更具操作性，真正显示代建制在政府和市场的纽带作用。
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• 如何解决项目的范围管理问题 (2007-09-30，阅读:101)
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这个案例所反映的问题在信息系统实施中是比较普遍的。在开始实施时a、b公司所碰到的表面上的种种分歧，归结起来本质上主要是项目的范围管理问题。
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• 如何控制项目的范围变更 (2007-09-30，阅读:101)
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项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，都有可能会发生项目范围的变更，而项目范围的变更会自然而然地对项目有影响，所以，怎么样控制项目的范围变更是项目管理所需要做的一个重要内容。
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• 项目范围是项目成败的关键 (2007-09-30，阅读:116)
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一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。
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• 项目范围变更管理 (2007-09-30，阅读:91)
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项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，都有可能会发生项目范围的变更，而项目范围的变更会自然而然地对项目有影响，所以，怎么样控制项目的范围变更是项目管理所需要做的一个重要内容。
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• 项目范围管理：如何避免用户的“漫天要价”和“就地还钱” (2007-09-30，阅读:97)
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做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
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• 项目管理中的需求变更控制分析 (2007-09-30，阅读:89)
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需求变更的控制当然与项目管理范畴之外的纯技术因素息息相关，比如面向对象的分析、面向对象的设计、面向对象的编码方式等等。但所有技术的发展趋势都是一样，那就是为了使变更管理变得更容易，因此，不论在项目变更控制中采取什么方法、策略，对于项目本身的变化一定要时时洞悉，处处留意，只有这样才能从真正意义上对项目进行很好的变更控制。
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• 项目管理的三个重要概念：检查点、里程碑、基线 (2007-09-30，阅读:100)
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项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，我发现很多人对这三个概念理解不准确，更不知道如何进行控制。因此把这三个概念论述得比较准确的一段文字贴出来，帮助大家理解。
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• 项目管理经验谈：怎样做项目计划 (2007-09-30，阅读:85)
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项目计划在整个软件开发过程中至关重要。这是因为软件项目活动繁多，且活动之间相互影响，需要采用项目管理的方式进行管理，而项目管理的基础就是项目计划。
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• 项目总结 形成闭环的关键 (2007-09-30，阅读:87)
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项目总结不能报喜不报忧，特别是对于失败的项目，总结会不应该成为批斗会，要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展，并对今后工作有指导意义。
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• 为出轨的计划制定并开展恢复计划之恢复工作的范畴 (2007-09-30，阅读:91)
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• 怎样从容应对客户的需求反复 (2007-09-30，阅读:92)
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需求管理是CMM二级就开始关注的KPA，可见其重要性。关于这方面的书籍多种多样，不过最好的还是行之有效的实践经验。我在自己的项目管理中，充分应用上述经验，可以从容面对我的客户，希望它对您的项目成功有所帮助。
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• 正确理解项目交付成果(Deliverable) (2007-09-30，阅读:90)
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在项目管理中，始终都非常关注交付成果（Deliverable）。完成全部交付成果，就意味着覆盖了全部的项目范围，所有的项目活动、项目资源，都是为了有效完成这些交付成果而发生的，交付成果在很大程度上
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• 莫让项目因范围管理不当而陷入困境 (2007-09-30，阅读:79)
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在管理一个项目时，对其下定义及进行策划仅仅是让您迈出了成功的第一步。在您为此项目布署好计划后，您还得去履行它。您务必要确保您同意交付的此项工作是在规定的时间及预算范围内完成。另外，在制定计划的部分过程中您也要有所保留以备应付出现一些不可规避的问题，一旦项目启动，客户可能会无止境地要求您去做远多于或远不同于起初所协议的事宜。这时，您必须使用范围变更管理。如不然，您最终做的工作将远多于最初协议好的并且在预算上也得不到改善。换言之，您在自找麻烦。
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• 重视项目收尾管理工作 (2007-09-30，阅读:83)
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在实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！
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• 对规划下一个项目的建议 (2007-09-30，阅读:78)
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项目计划技巧对于现今的软件开发人员来说是必需的。这里有一些帮助您有效地计划下一个项目的建议。
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• 防止软件工程项目范围蔓延的七个步骤 (2007-09-30，阅读:88)
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软件项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延，是IT开发过程固有的矛盾。范围蔓延由几个原因引起而且如果处理不当将成为项目失败的主要原因。你必须采取一些步骤来控制对项目的改进并确保你和你的开发团队不会受到这些改进所造成的负面影响的损害--完工时间的拖延和工程预算的超支。
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• 凡事预则立：谈项目开发计划 (2007-09-30，阅读:88)
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在开发活动中，项目计划是项目启动后的头一件重大事件，但也是经常被忽略的一件事。
项目计划好比是一份项目的交通图，指导项目准确的达到目标，即使它没有被形成规范文档，它至少会在项目经理的脑子里，只不过比较粗糙和模糊罢了。
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• 范围管理：从项目“无底洞”脱身 (2007-09-30，阅读:92)
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做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
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• 范围管理不佳引致项目陷入困境 (2007-09-30，阅读:77)
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在管理一个项目时，对其下定义及进行策划仅仅是让您迈出了成功的第一步。在您为此项目布署好计划后，您还得去履行它。您务必要确保您同意交付的此项工作是在规定的时间及预算范围内完成。另外，在制定计划的部分过程中您也要有所保留以备应付出现一些不可规避的问题，一旦项目启动，客户可能会无止境地要求您去做远多于或远不同于起初所协议的事宜。这时，您必须使用范围变更管理。如不然，您最终做的工作将远多于最初协议好的并且在预算上也得不到改善。换言之，您在自找麻烦。
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• 工作分解结构(WBS)在项目控制中的应用 (2007-09-30，阅读:87)
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应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。
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